מנהיגות מעצבת

מבוא | מיכה פופר

“Man is only great when he acts from the passions”

בנג’מין דיזראלי

זה שנים אני מלמד באוניברסיטה קורס הנקרא “פסיכולוגיה של מנהיגות”. אני נוהג לפתוח את הקורס בבקשה מן הסטודנטים כי יציינו שמות של אנשים שהם תופסים אותם כמנהיגים. “ניסוי” קטן זה (שחזרתי עליו בקבוצות של אנשים השונים זה מזה בגיל במין ובהשכלה) מניב עד מהרה מספר שמות החוזרים על עצמם במרבית הקבוצות. ברשימה מופיעים אנשים כמו ג’ון קנדי, דוד בן-גוריון, שארל דה גול, אדולף היטלר, מהטמה גאנדי, מרטין לותר קינג, נלסון מנדלה, בניטו מוסוליני, יצחק רבין, ז’אן ד’ארק, תיאודור הרצל, ווינסטון צ’רצ’יל, פרנקלין דלאנו רוזבלט, לי קואן יו, משה דיין, אברהם לינקולן, מאו דזה דונג, מוסטפא כמל אתאתורק, ג’ורג וושינגטון, אנוואר סאדאת ומרגרט תאצ’ר.

לאחר שהרשימה נכתבת על הלוח, אני מבקש מהנשאלים לחפש בה חוקיות כלשהי ולנסות לנסח מודל שיוכל להסביר את המנהיגות כתופעה. “אחרי הכול”, אני אומר לנשאלים, “רשימה זו היא שורה של ביטויים קונקרטיים לתופעה פסיכולוגית חברתית”. מתברר שלא קל למצוא מודל מנהיגות שיש בו מידה סבירה של הכללה. יש ברשימה אנשים גבוהים (אברהם לינקולן) ואנשים נמוכים (דוד בן-גוריון), נואמים מעולים (לותר קינג) לצד אנשים שנודעו בעילגותם (רבין), אנשים יפי תואר (קנדי) לצד אנשים שהופעתם החיצונית הייתה בלתי מרשימה בעליל (גאנדי), אנשים בעלי חזון נבואי כמעט (תיאודור הרצל) לצד אנשים פרגמטיים (פרנקלין רוזבלט), אנשים שהתנהגותם היום-יומית “מהוגנת” (תאצ’ר) לצד אנשים שזלזלו בכללים (משה דיין), אנשים שהתנגדו לאלימות (קינג, גאנדי) לצד אנשים שהשפעתם שלהבה יצרים אפלים והביאה לחורבן ולהרס (היטלר, מוסוליני). יתר על כן, ברשימה יש אנשים שנתפסו (על ידי אותו ציבור של אנשים) כמנהיגים כריזמטיים מאוד בתקופה אחת, אך לא בתקופה אחרת (ווינסטון צ’רצ’יל, משה דיין). אחרים נתפסים כהתגלמות של מנהיגות במקום אחד אך לא במקום אחר.

הדיונים הרבים בכיתה הראו שוב ושוב כמה אמת יש בטענתו של ג’יימס מקרגור ברנס ((Burns, מחברו של הספר המצוטט ביותר בתחום – מנהיגות, שעל פיה “מנהיגות היא התופעה הנצפית ביותר והמובנת פחות עלי אדמות”. די לעיין באלפי המחקרים המקובצים ב-Handbooks of Leadership כדי לראות כי מנהיגות היא תופעה רבת פנים, המתחמקת מהגדרות. רוב המחקרים נמנעים ממבט כולל על התופעה ומתארים כמעט תמיד היבטים ספציפיים של מנהיגות. חלק מן המחקרים מנסים לזהות ולתאר התנהגויות טיפוסיות של מנהיגים מצליחים בולטים.

חלק אחר מתמקד בתפקודו של המנהיג כמקבל החלטות. מחקרים אחרים עוסקים במנהיגות באמצעות מודלים של תהליכי עיבוד מידע. על פי רוב מנסים החוקרים לזהות דפוסים של תפיסת מנהיגים על ידי קהליהם. יש חוקרים הרואים במנהיגות תופעה פסיכודינמית: לדעתם המנהיג משמש למונהגיו כהורֶה חליפי (בדרך כלל אב) האמור למלא פונקציות פסיכולוגיות הוריות ובעיקר מתן תחושת ביטחון. חוקרים בעלי אוריינטציה סוציולוגית מייחסים חשיבות פחותה לממדים הפסיכולוגיים של המנהיגות. לדידם המנהיג הוא סמל לתהליכים, לכוחות חברתיים, או פשוט דמות סמלית שניתן “להתחבר אליה” בעיקר בתקופות של שינוי הסדר החברתי.

כך או אחרת, תופעת המנהיגות נידונה ונחקרה מנקודות המבט של דיסציפלינה מסוימת, או באמצעות תצפית על משתנים קוגניטיביים או התנהגותיים מוגדרים ומדידים. זו הייתה שנים ארוכות הגישה שנקטתי גם אני בהוראה ובמחקר. לימדתי את תופעת המנהיגות תוך חלוקתה ל”דיסציפלינות” שונות, כפי שמקובל בספרות המחקרית. חקרתי, כמו כל החוקרים בתחום, זוויות מסוימות שמצאתי בהן עניין אישי. ברם, מתוך העיסוק האינטנסיבי בתופעה, התחלתי לחוש בחריפות את הבעיות האופייניות לתחום: חזרה על טענות דומות במינוחים שונים, דגש יתר בכתבי-עת מסוימים על משתנים מדידים, התמקדות בצד התיאורי תוך הזנחה של הניסיון לפרש ולהבין לעומק תהליכים הנמצאים ביסוד התנהגויות או עמדות גלויות של מנהיגים ושל מונהגיהם. בעיקר הטריד אותי היעדרן של מסגרות מושגיות לניתוח מנהיגות בראייה פסיכולוגית השוואתית.

אט אט הלכה וגברה אצלי תחושת אי הנחת, התחושה שישנם “חורים בדיון”. תחילה ניסיתי להבין טוב יותר את הקושי ביצירת דיון אינטגרטיבי יותר של תופעת המנהיגות; אחר כך החלו להתגבש אצלי מחשבות אלטרנטיביות. במשך השנים שרבטתי לעצמי פתקים של הרהורים. הפתקים שנכתבו על שולחן הכתיבה, בקפיטריות, ברכבות, בטיסות לחו”ל, בכנסים, תוך כדי שיחות עם סטודנטים, ברמזורים ואפילו בהפסקות של סרטים בקולנוע הפכו לשיעורים באוניברסיטה ואחר כך התגבשו לספר זה.

איני מתיימר להוסיף ידע בתחום ספציפי של חקר המנהיגות. אני מבקש לפרוש בפני הקוראים תפיסה אינטגרטיבית של תופעה רבת פנים זו. נראה לי שהקושי לפתח את הדיון האינטגרטיבי על המנהיגות נעוץ בכך שמנהיגות, בייחוד זו הקרויה בפי כול “כריזמטית”, היא קודם כול תופעה רגשית. אף טענה זו תואמת את ניסיוני האישי, היא אינה מבוססת על אינטואיציה בלבד. במאמרו עטור הפרסים על “רגשות וחשיבה: העדפות שאינן דורשות היקשים” מסכם רוברט זאיונץ(Zajonc) , פרופסור לפסיכולוגיה חברתית מאוניברסיטת מישיגן, מחקרים רבים העוסקים בסוגיה הקלאסית של “שכל מול רגש”. “אנשים אינם משליכים נפשם מנגד למען חופש בשל ניתוח קוגניטיבי מדויק של בעד ונגד”.

בני אדם מעדיפים דרך חיים אחת על פני אחרת ואדם אחד על פני רעהו. העדפה היא עניין רגשי (הסברים והערכות באים לאחר מכן). כמעט כל פגישה עם אנשים שאיננו מכירים, ובכלל זה פגישות עסקיות האמורות להיות “רציונאליות ואינסטרומנטאליות גרידא”, ממחישה זאת (אנחנו קוראים לכך בשמות כמו “כימיה”, “קליק” וכיו”ב). מנהיגים כריזמטיים עונים על צרכים רגשיים.יש לכך תימוכין במחקרים רבים: מנהיגים שדורגו ככריזמטיים היו גברים ונשים שהצליחו לעורר רגשות ושהשתמשו בדימויים בעלי השפעה רגשית רבה יותר ממנהיגים שנתפסו ככריזמטיים פחות.

מרטין לותר קינג לא אמר “יש לי רעיון”, אלא “יש לי חלום”. הוא פנה אל הרגש והדמיון, לא אל התבונה. לא רק אנשי דת ומטיפים עממיים כקינג נהגו כך. ווינסטון צ’רצ’יל השתמש בנאומיו החשובים בדימויים שפנו אל הרגש (“דם יזע ודמעות”) ואל תחושות הגאווה והשייכות של מאזיניו (“שעתם היפה ביותר”). אבל הרגש אינו משפיע רק על מושאי המחקר. הוא משפיע גם על החוקרים ועל השיח המחקרי. תרבויות שונות מייחסות ערך שונה למנהיגות.החוקר הפועל בתוך תרבות מסוימת עלול להתקשות בתרגום סולם הערכים שלה לתרבות אחרת. מנהיגות היא עניין של העדפה. את מי מעדיפים? בתרבויות שונות יש למונהגים ולחוקרים העדפות שונות.

בעבור מרבית האמריקנים, למשל, המונח “מנהיגות” מעורר רגשות חיוביים. יכולת הנהגה נתפסת כמאפיין רצוי וראוי להערכה. הצלחותיהם של מדינות וארגונים מיוחסות למנהיג. הפופולריות של ספרים על מנהיגי ארגונים כג’ק וולש מ”ג’נרל אלקטריק” או לי אַיאקוֹקה מ”קרייזלר” היא דוגמה לכך. ליפנים, לעומת זאת, יש רתיעה עזה מן ה”מיסטיפיקציה” של מנהיגים. ביפן הצלחות ארגוניות כמעט לעולם אינן מיוחסות לדמות מסוימת, אלא לארגון כולו. אצל הצרפתים ניתן להבחין במידה רבה של חשש ואפילו חרדה מפני מנהיגים כריזמטיים. הסוציולוג סרז’ מוסקוביצ’י ((Moscovici אף טען כי: “כאשר מדברים אתנו על מנהיג, אנחנו חושבים כמו בהתניה, כמו ברפלקס, על היטלר. בגלל ההיסטוריה, כל דבר המצביע על מנהיגות נראה בעינינו כתוצאה לא רצויה של עיוותי הדמוקרטיה”. אין בשפה הצרפתית מונח מקביל ל”מנהיגות”, והצרפתים משתמשים במונח האנגלי leadership.

למנהיגות יש אם כן ממד תרבותי מהותי. החוקר צריך להתמודד עם הקושי שבהבנת הכללים התרבותיים ובהערכת דפוסי התנהגות שונים אצל מנהיגים ומונהגים. מנהל-מנהיג ארגוני השואל עובד שנעדר מן העבודה לסיבת היעדרותו, ייתפס בעיני עובד יפני כאדם המתעניין בשלומו, לפיכך כמנהיג מתחשב ורגיש. אותה התנהגות עצמה יכולה להיחשב בעיני עובד אמריקני כהתנהגות דורסנית וכחדירה בוטה לתחום הפרט.

מנהיגות קיימת בהקשרים שונים: בצבאות, בתעשייה, בקהילות, ובעצם בכל קבוצה או ארגון. ישנם הבדלים בין סוגי המנהיגים (והמנהיגות) בכל אחת מן המערכות הללו. עם זאת, כפי שעולה מתוך ה”ניסוי” שהוצג בתחילת הפרק (רשימת המנהיגים), מרבית האנשים שואבים את דמויות המנהיג, את דימויי המנהיגות, ואת תאוריית המנהיגות האינטואיטיביות שלהם מתוך העולם הפוליטי. תופעה זו אינה קיימת רק אצל “חובבים”; ניתן להבחין בה גם בקרב “מומחים”. גל המחקרים הפסיכולוגיים שנוצר אחרי פרסום ספרו של ג’יימס מקרגור ברנס מנהיגות הוא דוגמה טובה לכך.

ברנס, היסטוריון פוליטי בהכשרתו, כותב על מנהיגים-מדינאים ובעיקר על אודות מנהיגים אמריקנים כמו תיאודור ופרנקלין רוזבלט, וודרו וילסון וג’ון קנדי. בעבור ברנס מנהיגות היא בראש ובראשונה היכולת להשפיע ולגרום לשינוי, להתנהגות מוסרית יותר של מונהגים. אולם כאשר תורגמו רעיונותיו של ברנס למודלים ולמדדים במחקר על מנהיגות בארגונים, הפך ההיבט המוטיבציוני, זה המתקשר לתוצאות – ל”שורה האחרונה” של ביצועים מוצלחים – למוקד המחקר והדיון, ואילו ההיבט המוסרי נעשה חשוב פחות, ואפילו הוזנח. כך, למרות השימוש שחוקרי המנהיגות עושים לכאורה במודל של ברנס, התכנים והדגשים שלהם אינם דומים לאלה המצויים במודל שיצר. כמו ברנס, נוטים חוקרי המנהיגות לייחס את הצלחתם של מנהיגים פוליטיים לתכונות אופי ולערכים מוסריים, ואילו בבואם לדון במנהיגי ארגונים הם נוטים להסביר הצלחה במונחי טקטיקה ואסטרטגיה.

האם הבעיה היא בדעותיהם הקדומות של החוקרים?, ואולי השימוש במונח אחד לתיאור תופעה רבת פנים כל כך מטעה? מה משותף למנהיג מפלגה ולמנהיג רוחני של קהילת מאמינים? האם השפעת מנהיגי מדינות מורכבת מאותם “חומרים” שמהם בנויה מנהיגותם של מנהיגים בארגונים עסקיים או של מפקדים בצבא? האם מנהיג הוא תמיד מנהיג, או שמא יש הבדלים כה גדולים בין המנהיגים בתחומים שונים עד שאין מקום לא לתאוריה כללית ולא להנחות כלליות על מנהיגות? כפי שאראה בפרקים הבאים, אני סבור שיש מקום לתאוריה כללית של מנהיגות. קיימים כמובן הבדלים במספר המונהגים ובמאפייניהם, בסוגי המשימות של הארגון או הקבוצה ובמידת הקִּרְבָה אל המנהיג. כל אלה מעצבים ציפיות, דינמיקות וקריטריונים שונים של הצלחה וכישלון. אולם מעבר לכל ההבדלים קיים מכנה משותף לכל הביטויים השונים של המנהיגות.

אני מציע לתפוס את המנהיגות לא כרשימת תכונות אופי של המנהיג ולא כטקטיקת שליטה, שבה הנשלטים הם חיילים פסיביים על לוח שחמט, אלא כמערכת יחסים. אני סבור שגישה כזאת מאפשרת גם ניתוח של מופעי מנהיגות ספציפיים וגם ניתוח אינטגרטיבי-השוואתי. בכל מקום שבו יש מנהיגות, קיימים לפחות מנהיג אחד ומונהג אחד. למנהיג הפוליטי יש תומכים ומצביעים, למנהיג הצבאי פקודים, למנהיג בתעשייה ובכלכלה עובדים ולמנהיג הרוחני מאמינים. בכל המקרים הללו היחסים הלא-פורמליים הקיימים בין המנהיג למונהגים משפיעים על מידת הנכונות של אנשים לפעול ולעשות, בעיקר כאשר מדובר בהתנהגויות החורגות מן הרגיל והדורשות מן המונהגים השקעה ואפילו הקרבה עצמית.

תארו לעצמכם שני מנהלים באותו מפעל המבקשים מעובדיהם לעבוד בסוף שבוע על פרויקט דחוף. על פנייתו של מנהל אחד הגיבו העובדים באומרם: “מאחר שלא ניתן לחייב אותנו (על פי הסכמי העבודה) איננו מוכנים לעשות את המאמץ הזה, יש לנו משפחה והתחייבויות אחרות”, ואילו על פניית המנהל השני השיבו: “הגם שאין אנו חייבים, אנחנו תמיד ניעתר לרצונו של המנהל הזה, ונעשה תמיד כל מאמץ לבקשתו”. ברור שלמנהל השני “יש יותר מנהיגות”. משמעותה העמוקה של אמירה זו היא כי המנהל השני מקיים עם אנשיו מערכת יחסים רגשית שונה מזו של הראשון, מערכת יחסים המאפשרת לו לגרום להם לשנות את התנהגותם למענו.

בכל מצבי המנהיגות, מדובר ביחסים. יחסים אלה מבוססים לעתים על דינמיקה אינסטרומנטאלית של “תן וקח” (קידום, עניין, שכר תמורת מאמץ), שהיא השכיחה בארגונים עסקיים, אך לעתים (אלה הם המקרים ה”קלאסיים” של מנהיגות) מבוססים יחסי המנהיגות על קשר רגשי מורכב יותר. הקשר של מאמין לרועה הרוחני שלו או של תומך נלהב למנהיג פוליטי, נכונותו של חייל להסתער בעקבות מפקדו בשדה הקרב – כל אלה הם התנהגויות הנובעות מרבדים רגשיים מורכבים ולא תמיד מודעים. קשרים רגשיים כאלה, אטען, הם היוצרים את הדוגמאות המרשימות ביותר של מנהיגות.

היחסים בין המנהיג למונהגים מעוגנים (כפי שאראה בפרק 2) בצורך, מונח פסיכולוגי טעון. הצורך קיים בשני הצדדים, שכן יחסי המנהיגות הם במהותם דו-צדדיים, ולפיכך אמורים לספק את צורכיהם של המנהיגים והמונהגים כאחד. מבין התאוריות הרבות העוסקות בצרכים, בחרתי בשתי מסגרות תאורטיות המתאימות במיוחד לדיון זה: תאוריית הצרכים של הפסיכולוג האמריקני אברהם מסלאו (Maslow), שהיא מן המצוטטות ביותר בפסיכולוגיה ושימשה את ברנס בספרו המונומנטלי על מנהיגות, וזו של קלייטון אלדרפר (Alderfer), פסיכולוג אמריקני מאוניברסיטת רטגרס שבניו ג’רזי, שהושפע רבות ממסלאו והשלים את עבודתו בכמה היבטים שיש להם חשיבות לדיוננו.

על פי התאוריות של שני חוקרים אלה, קיימים אצל בני אדם ארבעה צרכים בסיסיים: הצורך בביטחון, בהשתייכות ובזהות, במשמעות וביכולת להתפתח. צרכים אלה, הבאים לידי ביטוי במאוויים, בכמיהות ובהשלכות. הם המַבנים את יחסי המונהגים עם המנהיגים. נסיבות שונות מבליטות צרכים מסוימים יותר מאחרים. לדוגמה, במצב של משבר ואי ודאות (כמו מלחמה), הצורך בביטחון נעשה מרכזי והכמיהה ל”אדם חזק”, המקרין בעיני המונהגים מענה נחרץ לחסך זה, תהיה חזקה יותר מאשר במצבי רגיעה. במצבים של זהות עמומה (הקמת תנועה חברתית, הקמת מדינה), אדם המסמל יותר מאחרים זהות ברורה ונחשקת ייתפס כמנהיג. מנהיגים בעלי יכולת ייחודית ומובחנת של מתן משמעות אידאית, מוסרית או אחרת, המחמיאה לדימוי העצמי של המונהגים, ימלאו בנסיבות אלה תפקיד מרכזי. להיווצרות התבניות הדינמיות הללו יש חוקיות שעליה אצביע בספר.

יחסי מנהיגות יכולים גם להיות מעוגנים במספר צרכים בה בעת. יתר על כן, חלק מהצרכים אינם מודעים, ומכל מקום אינם מוצהרים. יחסי המנהיגות אינם חייבים להתקיים עם ישות חיה. לעתים המונהגים מתייחסים לייצוג של רעיון או של כמיהה המגולמים בדמותו של מנהיג מת. כך למשל, עשר שנים אחרי מותו של הרבי מלובביץ’, מאמינים רבים ממשיכים “לקבל” ממנו מסרים והנחיות. כאשר מדובר במנהיג חי היחסים הם דו סטריים, כלומר צורכיהם של המנהיגים ממלאים תפקיד חשוב ביחסים. מנהיגים זקוקים לכוח, להערצה ולאהבה. יש להם צורך עמוק ל”הטביע חותם”. ברמות כלשהן הצרכים הללו משותפים לכל בני האדם, אולם צורכיהם של המנהיגים גדולים יותר. אפשר לראות מנהיגות כצורה מסוימת של הורות – תחושה של אחריות וחסות על אחרים. רוב בני האדם מסתפקים בבני משפחתם ממש. המנהיג או המנהיגה מתרגמים את הצורך הזה לקבוצות גדולות הרבה יותר.

למפגש מנהיג-מונהגים יש אם כן חוקיות שניתן לפענח מתוך הבנת שלושת מרכיביה: צורכי המונהגים, צורכי המנהיגים ונסיבות המפגש. אין מדובר במפגש סטטי. הצרכים, כמו גם הנסיבות, משתנים ללא הרף ויוצרים תבניות דינמיות שבתוכן מתעצבים יחסי מנהיגות. הפרק השלישי בספר מוקדש לפענוח התבניות הדינמיות הבולטות, “אבות הטיפוס” של יחסי המנהיגות.

בתוך המסגרת הכללית של הבנת המנהיגות כיחסים אייחד מקום מרכזי לסוג מסוים של יחסים כאלה, זה המכונה בספרות המחקר “מנהיגות מעצבת” – מנהיגות המחוללת תמורה ערכית חיובית בקרב המונהגים.

לפני שניכנס לעובי הקורה, מן הראוי להציג את המבנה הכולל של הספר. הפרק הבא, מנהיגות: מבט ממעוף הציפור, מוקדש לסקירת הגישות המחקריות השונות לתופעת המנהיגות, למעלותיהן ולחסרונותיהן. בפרק 2, התבוננויות שונות בתופעת המנהיגות, אציג את המסגרת המושגית של הדיון שלי במנהיגות, ובייחוד את מושג המפתח “מנהיגות כיחסים” על שלושת הדפוסים/מופעים שלו: יחסי מנהיגות של נסיגה (יחסים רגרסיביים), יחסי מנהיגות התפתחותיים ויחסי מנהיגות סימבוליים. פרק 3, מנהיגות מעצבת, מוקדש לדיון ביחסי מנהיגות המחוללים תמורות חיוביות בקרב המונהגים. הפרק בנוי “ממקרי לימוד” שכל אחד מהם מייצג באופן מובהק היבט מסוים של מנהיגות מעצבת.,אינני טוען שהמנהיגים שבהם בחרתי היו מושלמים ושלא היו באישיותם צדדים בעייתיים.

היסטוריונים ואנשי מדע המדינה מתחו לא פעם ביקורת על היבטים כאלה ואחרים באישיותם ובמנהיגותם של אברהם לינקולן, פרנקלין דלאנו רוזבלט, מהטמה גאנדי, תיאודור הרצל או נלסון מנדלה. ברם, יש הסכמה כי אחרי נשיאותו של לינקולן, ארצות-הברית עברה טרנספורמציה והשתנו בה דפוסי לגיטימציה וקריטריונים לגבי “נכון ” ו”לא נכון” מוסרי ולא מוסרי. הניתוח אינו ממוקד באישיותם של המנהיגים (על כך כתבו רבות היסטוריונים ופסיכוביוגרפים) אלא בהיבט הפסיכולוגי של היחסים שהם יצרו או היו במרכזם בנסיבות מסוימות. כך למשל, פרנקלין דלאנו רוזבלט היה, לדעת מספר היסטוריונים, דמות חסרת השראה אינטלקטואלית. היו שראו בו פרגמטיסט נטול עומק.

אולם, הכול מסכימים כי לרוזבלט היה תפקיד מפתח בתחושות העצמה של מיליוני אמריקנים, שחשו כי הם שואבים כוחות ממה שתפסו כשלוותו, ביטחונו העצמי ושליטתו במערכות המורכבות של המדינה. הם חשו כי יש בכוחם להתגבר על הקשיים ולנצח במאבק – בזכותו. בעבור אותם אמריקנים, רוזבלט הוא שאפשר להם לגלות את כוחותיהם החבויים ולהפכם לעצמה אישית וקולקטיבית. מהטמה גאנדי, נלסון מנדלה ותיאודור הרצל היו דמויות בעלות קווי אישיות מורכבים שזכו ללא מעט ביקורת. אולם, אין עוררין על כך שמנהיגותם יצרה טרנספורמציה בחיי חסידיהם. באמצעות מנהיגותם הם הצליחו לרתום מיליוני אנשים למשימות שהציבו ולטעת בהם אנרגיות חדשות.

ביחסים המתקיימים בין מנהיג למונהגים בדינמיקה של “מנהיגות מעצבת” המנהיג דומה לשנאי (טרנספורמטור). כשם שהשנאי משנה זרם,חשמלי, כך המנהיג המעצב, הטרנספורמטיבי, משנה רגשות והתנהגויות. מנהיג כזה גורם להולכים אחריו להיות “הרבה יותר” ממה שהיו לפני פגישתם עם המנהיג. הוא גורם להם להיות בעלי מוטיבציה רבה יותר, להאמין יותר בכוחם, להיות מוסריים וחברתיים יותר בחשיבתם ובעשייתם. הגם שטענה זו אינה חדשה, הניתוח הקיים בספרות לא התעמק בתהליכים הפסיכולוגיים העמוקים יותר שיוצרים אפקט כזה של השפעה.

פרק 3 בספר מנסה לעשות בעיקר זאת: לא להתמקד ב”שורה התחתונה” של הישגי המנהיג או “בביצועיו” (על כך נכתבו תלי תלים של ספרים ומאמרים), אלא לנתח את התהליך הפסיכולוגי שאפשר את הטרנספורמציות. לתהליך הזה יש חוקיות. ואני אטען כי תהליכי מנהיגות כאלה אינם מתרחשים רק ברמות של מנהיגי אומות או חברות ענק. המנהיגים שאותם בחרתי לנתח הם דמויות ידועות, שהצגתן נועדה להדגים כמה טיעוני מפתח ב”אופן מוגדל”. קל יותר להתייחס למנהיגים מפורסמים משום שפועלם מוכר לקוראים. אולם מנהיגות מסוג זה ומאיכות פסיכולוגית זו, מתקיימת גם בחיי היום יום – בתא המשפחתי, בבית הספר, בתנועת הנוער, במפעל, ביחידה הצבאית, למעשה בכל התארגנות חברתית המתקיימת לאורך זמן. ואכן, החלק השני של הפרק עובר מן הדמויות ההיסטוריות הגדולות אל ניתוח מנהיגות מעצבת בחיי היום-יום.

פרק 4, התפתחותם של מנהיגים מעצבים, הוא המחדש ביותר גם מבחינה מושגית וגם מבחינה אמפירית. בשל היעדרם של כלים תאורטיים, התפתחותם של מנהיגים לא נחקרה כמעט מעבר לגישה הביוגרפית, שבה עסקו בעיקר היסטוריונים. ישנם מספר יוצאי דופן – ניסיונות מרשימים לניתוח פסיכולוגי, אך חיבורים אלה (כמו למשל ספריו של אריק אריקסון על מרטין לותר ועל מהטמה גאנדי) לוקים בהסתמכות יתר על גישות פסיכואנליטיות.

בפרק 4 אנסה לעמוד על התפתחותם של שלושה יסודות אצל מנהיגים “חיוביים”. המרכיב הראשון הוא המוטיבציה להנהיג. אנסה להשיב על השאלה מדוע אנשים מסוימים רוצים להיות מנהיגים, והאם יש חוקיות לדפוסי המוטיבציה הללו? היסוד השני הוא היכולת הפסיכולוגית להיות מנהיג, ואילו הגורם השלישי והאחרון הוא אותה יכולת ייחודית ההופכת מנהיג למנהיג מעצב, וגורמת לו להתעלות אל מעבר לסיפוק הצרכים הנרקיסיסטיים שלו.

הסיכום מציע התבוננות רחבה יותר בתופעת המנהיגות המעצבת, מעבר לדינמיקה הפסיכולוגית של יחסי מנהיג-מונהגים. מדוע אנו מדברים יותר ויותר על מנהיגות מעצבת? האם מדובר באופנה חולפת או בתנועה אל עבר עולם נאור יותר, שהמנהיגות המעצבת מכוננת אותו ומאפיינת אותו?